Laure Raynal : « Capitaliser sur les idées de chacun pour construire quelque chose de plus grand ensemble »

Laure Raynal

Laure Raynal

Laure Raynal est Directrice générale de La Coentreprise, organisation spécialisée en facilitation de groupe et en ethnomarketing. Leur conviction : les Hommes et les échanges sont au cœur de la transformation des organisations et la co-construction, la participation de chacun sont des moteurs puissants. Également consultante associée, Laure, 33 ans, nous parle de vision partagée, d’intelligence collective et de petits pas.

BRAINLINKS : Quelle est l’histoire de La Coentreprise ?

LAURE RAYNAL : La Coentreprise a été créée par Christophe Carrier en 2006. Il était l’un des cadres dirigeants de Leroy Merlin et a contribué à architecturer la vision partagée en 1995. Il a ensuite lancé La Coentreprise. Depuis lors, notre objectif a toujours été d’essaimer le collaboratif et l’intelligence collective. C’était particulièrement précurseur à l’époque, et on a contribué à de belles réussites issues de travaux de vision partagée. On pouvait donc dire que ça marchait, et peu à peu, le bouche à oreille a bien fonctionné pour nous.

BRAINLINKS : Qu’est-ce que votre méthode de vision partagée a de particulier ?

LAURE RAYNAL : A La Coentreprise, notre but est de permettre aux entreprises de vivre l’expérience de l’intelligence collective et de voir l’intérêt d’impliquer les collaborateurs dans la stratégie. Il s’agit de travailler ensemble dans un objectif commun. Nous utilisons l’ «ethnomarketing », c’est-à-dire qu’on applique les méthodes de l’ethnologie en entreprise. Notre méthode repose sur trois piliers : l’oxygénation, la projection et l’action. L’idée est de regarder autour de soi pour savoir où l’on veut aller et pour que cela fonctionne, il faut qu’il y ait mise en action. Concrètement, les participants vont rencontrer des collègues, des clients, faire des voyages, voir leur environnement propre ou concurrentiel. Ce sont les collaborateurs qui choisissent l’exploration qui leur convient. On fonctionne à l’inverse du consulting classique. Un consultant va auditer de l’extérieur; chez nous, on considère que les salariés sont ceux qui connaissent le mieux leur boite et qu’il est intéressant que ce soient eux qui aillent chercher l’info.

B : Comment définissez-vous l’intelligence collective ?

LR : Selon moi, l’intelligence collective est un moyen. Quand on parle de la vision par exemple, ça peut être le Codir qui en décide en salle de réunion et la partage ensuite, de manière assez directive. Nous, on estime que le fait d’engager les gens est très puissant car ils auront bien plus envie de mettre en œuvre la vision de l’entreprise s’ils ont participé à son élaboration. Si je devais résumer, l’intelligence collective, ça consiste à capitaliser sur l’intelligence et les idées de chacun pour construire quelque chose de plus grand ensemble.

B : Quelles évolutions observez-vous dans le management en entreprise ?

LR : Depuis quelques années, on entend parler de manager-coach, de facilitateur, ce sont des termes qui n’étaient pas utilisés auparavant. Les dirigeants d’entreprise avaient déjà conscience qu’il fallait mieux accompagner les gens, que la fonction de manager était un travail à part entière… Aujourd’hui, ils intègrent peu à peu qu’un manager est au service de son équipe, que cette dernière a des choses à dire et qu’il faut donc prendre en compte les avis de chacun. Je sens que la place des RH est transformée, tout comme la place du manager. Un management « à la papa », dirigiste, pouvait fonctionner jusque-là. Dorénavant, les collaborateurs veulent donner leur avis et beaucoup de managers de l’ancienne école ne savent pas comment faire s’ils ne sont pas accompagnés. On demande surtout au manager d’être un accompagnateur : « Je ne suis pas là pour te dire quoi faire mais pour t’aider à faire émerger tes idées et tes besoins ». On est dans une relation d’adulte à adulte. Pour avoir ce genre de management, il faut de la responsabilisation des deux côtés. Nous ne prônons pas l’entreprise libérée, nous prônons l’ouverture, le collaboratif. Le patron doit toujours prendre des décisions, c’est ce que l’on attend de lui. Son rôle s’est donc renforcé : il doit faire émerger les idées, qui induisent des décisions pertinentes. Selon moi, cela ne marche pas de donner le pouvoir de décision à tout le monde.

B : Une belle réussite d’accompagnement à partager ?

LR : Sans aucune hésitation, Bonduelle ! Nous avons accompagné les 300 top managers en 2012 sur la démarche VegeGo, un travail sur la vision d’entreprise à dix ans co-construite par les collaborateurs, la Direction générale et les actionnaires. Suite à cela, ils ont pris de nombreuses décisions en interne pour renforcer la transversalité, créer des programmes de management différents, et même former tout le monde aux bases de la finance. L’entreprise s’appuie toujours sur sa vision et communique sur ses actions au travers de ce prisme. Dans notre démarche, nous sommes friands des petits pas. L’entreprise, on peut la voir comme un gros machin avec des gros projets qui bougent lentement. Mais l’entreprise est aussi faite de chaque personne qui la compose et si chacun met un pied devant l’autre, cela permet d’avancer un peu. A la fin de certains de nos séminaires, tout le monde doit trouver son petit pas et nous invitons les participants à en discuter par la suite pour s’encourager. C’est une pratique qu’on recommande vivement.

B : Quels sont les points de convergence entre Brainlinks et La Coentreprise ?

LR : Ce qui nous rassemble, c’est le collaboratif. La force de l’application mobile Toguna,développée par Brainlinks, c’est le collaboratif plus que le participatif : je donne mon idée, je vois les idées des autres, je vote pour les meilleures, c’est très engageant ! A La Coentreprise, lorsqu’on utilise Toguna, cela nous permet de viser un public large, dans plusieurs langues, comme on a pu le faire avec Pimkie. Les résultats sont instantanés et pour peu que ce soit bien organisé en interne, une fois que les idées ont émergé, il faut les mettre en action et ça oblige donc à donner une réponse. Avec Toguna, on peut toucher beaucoup de personnes en peu de temps, c’est très puissant.

B : Et vous Laure, quel genre de manager êtes-vous ?

LR : J’essaie évidemment d’être plutôt un manager-coach. Je déteste le micro-management et je suis pour l’hyper responsabilisation. Pour moi, l’important, c’est l’objectif, la finalité plus que les moyens. Je suis accompagnante, je sais me rendre disponible si mes collaborateurs ont besoin de moi. J’encourage certains rituels à La Coentreprise. On essaye par exemple au moins une fois par an de faire une formation tous ensemble : mieux communiquer entre nous, l’assertivité… En interne, on a un mode de fonctionnement très collaboratif, on s’applique à nous-mêmes ce qu’on prône auprès de nos clients. Être aligné, c’est important !