Alexandre Stourbe : « La richesse de l’entreprise est faite des personnes qui la composent »

                                                      Alexandre Stourbe

                                                      Alexandre Stourbe

Alexandre Stourbe est le coordinateur général du Lab RH, écosystème collaboratif de l’innovation RH. Cette association regroupe 420 membres, dont Brainlinks. Elle a été créée en octobre 2015 pour fédérer les acteurs innovants en matière d’emploi et de RH. Alexandre Stourbe, 38 ans, en est le chef d’orchestre depuis un an.

BRAINLINKS : Qu’est-ce qui caractérise Le Lab RH ?

ALEXANDRE STOURBE : La particularité du modèle du Lab RH, c’est d’avoir des membres hétérogènes. Nous rassemblons 370 startups, 40 grands comptes, une dizaine d’écoles-universités, mais également une centaine de particuliers que l’on appelle le cercle des innovateurs. Quatre investisseurs s’impliquent dans le Lab RH, de plus en plus de fonds s’intéressent d’ailleurs aux thématiques RH et aux startups de ce secteur. Nous le constatons avec les demandes grandissantes d’investisseurs pour venir découvrir l’écosystème du Lab, attirés notamment par les récentes levées de fonds aux montants notables. Easyrecrue a levé par exemple 8 millions d’euros ou encore Crème de la Crème, 600 000 euros. La HR tech française a le vent en poupe ! Selon moi, comme le modèle social français est complexe, les solutions qui fonctionnent ici peuvent fonctionner à l’international. Et puis comme ces vieux modèles figés ont peu bougé depuis des dizaines d’années, ils peuvent être disputés. Tout autant de facteurs qui créent une dynamique entrepreneuriale fertile.

BRAINLINKS : Quels sont vos objectifs ?

ALEXANDRE STOURBE : Notre objectif principal est d’évangéliser le marché sur l’innovation RH, et donc d’aller acculturer les grands comptes sur ce que sont ces innovations, comment capter les nouvelles générations, former et faire évoluer les collaborateurs actuels… Les grandes entreprises qui viennent nous voir sont soucieuses d’avancer sur les thématiques de bien-être au travail, de dialogue social etc. Le ticket d’entrée est élevé, entre 10 et 15 000 euros selon la taille du groupe, mais c’est une volonté de notre part afin que l’engagement dans cette démarche innovante soit total. Nous faisons le pont entre startups et grands comptes afin qu’ils apprennent à travailler ensemble. Cet écosystème, passionné par les questions RH, c’est notre plus grand point fort au Lab. On s’est rapidement rendu compte qu’une majorité des créateurs d’entreprises dans ce milieu sont des gens qui sont mus par la volonté de changer les choses. Ceux qui se lancent dans une startup RH le font par conviction, pas juste par opportunité business.

B : Qu’est-ce que vous appelez la coopétition ?

AS : La coopétition, c’est l’un des concepts clés du Lab RH. Et, on l’espère, de la société de demain ! Deux exemples concrets : Jeremy Lamri (Monkey Tie) et Boris Sirbey (My Job Company) sont passés de compétiteurs à coopétiteurs. A l’origine, ils se battaient sur les mêmes budgets, dédiés au recrutement. L’un faisait du recrutement affinitaire, l’autre du recrutement par cooptation. Le Lab RH est né de la rencontre entre ces deux compétiteurs qui se sont dits : « On va se parler et ensemble, on va réussir à construire quelque chose de plus solide et à porter nos idées de manière plus forte ». Autre exemple : le compte personnel d’activité a été un projet porté par quatre startups du Lab RH. Elles se sont réunies pour répondre à l’appel d’offres de la Caisse des Dépôts et Consignation et co-construire la plateforme du CPA. Ensemble, leur proposition de valeur était plus forte que si elles avaient chacune candidaté de leur côté.

B : Comment définiriez-vous l’intelligence collective et comment s’applique-t-elle au Lab RH ?

AS : Pour moi, cela signifie cultiver un esprit de bienveillance réel, de façon à créer la confiance nécessaire à la circulation fluide et partagée des idées. Au sein de l’équipe permanente du Lab, on l’applique en donnant à chaque personne la responsabilité d’un projet. Chacun peut faire appel aux compétences du reste de l’équipe pour mener à bien sa mission. Nous avons donc une hiérarchie très plate et il n’y a pas de directeur à proprement parler qui prend les décisions pour les autres. C’est bien pour cela que mon titre est coordinateur général — et non pas directeur. Les décisions sont vraiment portées par le collectif. Pour prendre mon exemple personnel, quand je suis arrivé au Lab RH, mon salaire a été défini par le collectif ! Tous les membres permanents (c’est ainsi que l’on appelle les salariés de l’association) et le comité stratégique de l’époque ont collectivement décidé avec moi de mon salaire. Par ailleurs, je suis arrivé avec mes anciennes méthodes de management, basées sur le reporting et le contrôle. Très rapidement, l’équipe m’a fait comprendre que cela ne pouvait pas fonctionner ainsi, et m’a demandé plus d’autonomie et de liberté. J’ai dû me remettre en question et faire évoluer mon rôle. Maintenant, je pose le cadre, je suis le chef d’orchestre et je donne le tempo. Je ne suis pas là pour dire : « C’est à toi de jouer », mais plutôt : « Je te conseille de jouer là car cela pourra être harmonieux si tu joues ainsi. »

B : Pour vous, est-ce la fin des chefs ?

AS : Nous accueillons de plus en plus de startups au Lab RH qui travaillent autour de l’innovation managériale. Nous sommes aujourd’hui convaincus que les modes d’organisation traditionnels dans les entreprises vont évoluer dans les prochaines années et que nous allons passer de plus en plus sur des modalités plus proches du coaching et de l’accompagnement. Donc le chef en tant que tel n’existera plus, la hiérarchie sera plate dans les grandes organisations et les chefs vont adopter des postures de coach pour accompagner les collaborateurs dans leur parcours de vie professionnelle au sein de l’entreprise. Maintenant, ces chefs, ou plutôt ces nouveaux coachs, vont avoir pour rôle de définir un cadre dans lequel les collaborateurs vont pouvoir s’émanciper de manière individuelle et collective.

B : Quel est le problème numéro 1 des managers aujourd’hui ?

AS : Les managers sont eux-mêmes managés par le top management, qui emploie le plus souvent des méthodes à l’ancienne. C’est une forte contrainte qui conduit les managers à ne pas pouvoir s’émanciper, à tester de nouvelles techniques de management. Et quand l’entreprise leur offre la possibilité de le faire, le problème qui revient souvent est la course à la productivité et aux résultats. Le manager doit avant tout se soucier du chiffre d’affaires, avant de travailler sur l’évolution des personnalités dans l’équipe. C’est un long travail de comprendre que la richesse de l’entreprise, ce n’est pas le produit ou le service vendu, mais les personnes qui la composent. Certes, le produit, c’est facilement mesurable, on voit tout de suite les résultats. Investir sur les collaborateurs, c’est plus long, pas forcément chiffrable à court terme. Mais le retour sur investissement est plus fort si on prend le temps de faire évoluer l’Homme dans l’entreprise.

B : Question plus personnelle, avez-vous un rituel du matin ?

AS : C’est plutôt le midi pour moi. Plusieurs fois par semaine, je fais du sport : CrossFit, musculation et basket. C’est mon équilibre de vie. Cela représente une émancipation intellectuelle et c’est agréable de pratiquer entre collaborateurs. Je suis très favorable à la pratique du sport en entreprise. Cela permet de s’oxygéner et cela donne du peps pour la journée !