Béatrice Moulin : « Le switch mindest : devenir acteur de son propre changement »

Béatrice Moulin

Béatrice Moulin

Béatrice Moulin, 32 ans, est co-fondatrice de Switch collective. Leur programme d’accompagnement baptisé Fais le bilan calmement est destiné à « switcher » (comprendre : enclencher un changement professionnel) en six semaines, au sein d’un groupe d’une quarantaine de personnes. Celui-ci a déjà convaincu 600 personnes et la 15ème promotion s’apprête à faire sa rentrée. Béatrice Moulin nous parle d’aventure collective, de la crise de sens et du fameux pourquoi.

BRAINLINKS : En quoi votre parcours et votre orientation ont abouti à la création de Switch collective ?

BEATRICE MOULIN : Je ne considère pas avoir été mal orientée, je considère ne pas avoir été orientée du tout ! Ecole de commerce, avec des stages dans toutes les voies possibles, Master de sociologie à l’EHESS, j’ai commencé ma carrière dans un cabinet de conseil en stratégie et développement durable. Puis je suis passée chez le client, au marketing intelligence. Je cherchais à avoir plus d’impact mais je me suis retrouvée dans les méandres des processus décisionnels et politiques des grands groupes. Ensuite, je suis partie en agence de communication pour travailler au planning stratégique. Un rêve de jeunesse mais je me suis vite rendue compte que ça ne collait plus à mes aspirations. J’ai donc suivi la formation Koudedat en 2014 car j’étais intéressée par l’entreprenariat. C’est là que j’ai rencontré Clara Delétraz, mon associée. J’ai ensuite formalisé mon « pourquoi » : aider les gens à trouver leur voie, à accoucher de leur projet de vie, et ainsi permettre à chacun à l’échelle sociétale de trouver le parcours qui lui correspond.

BRAINLINKS : Pourquoi votre programme est-il collectif ?

BEATRICE MOULIN : Avec Clara, nous avons mis dans ce programme tout ce qui nous avait véritablement aidées durant notre période de transition professionnelle. Nous avons lancé « Fais le bilan calmement » en janvier 2016 et l’aspect collectif du programme était une évidence. Dans notre processus de switch, on s’est rendu compte qu’on était très nombreux à se poser les mêmes questions, à mal le vivre et à se sentir très seul dans ce questionnement. Or, ça fait du bien d’échanger sur ces sujets. Alors pourquoi ne pas réunir toutes les personnes qui s’interrogent sur leur avenir professionnel, dédramatiser ce moment et le transformer en une aventure collective à laquelle on aurait envie d’aller ? Du coup, il s’agit vraiment de renverser l’état d’esprit et d’en faire quelque chose d’aspirationnel

B : Comme les entreprises qui font leur transformation, il nous faudrait aussi apprendre à se transformer ?

BM : Avec cette révolution du travail à venir, nous allons tous être amenés à nous reconvertir, peut-être même plusieurs fois. Il faut donc acquérir les savoir-faire indispensables de demain, ce qu’on appelle le « switch mindset », cette agilité d’esprit pour pouvoir s’adapter continuellement aux transformations en cours. Le « switch mindset » implique trois choses. D’abord, apprendre à se connaitre, pour savoir vers quoi on veut aller et suivre sa boussole intérieure. La deuxième chose, c’est le « growth mindset », cette capacité à apprendre à apprendre en permanence, à s’auto-former. Et enfin, le «startup mindset », cette capacité à passer à l’action, prototyper et itérer. Chacun va devoir se l’approprier pour le mettre en œuvre et devenir acteur de son propre changement.

B : Comment imaginez-vous le futur du travail ?

BM : Je vois deux grands phénomènes arriver : la crise du modèle car les gens ne se retrouvent plus dans le modèle existant. 91% des personnes sont désengagées dans leur travail, mais pour autant, il ne s’agit pas d’un désengagement vis-à-vis de la valeur travail, qui reste importante pour 70% des Français. Cela reflète une envie de travailler autrement, avec toute une série de nouvelles aspirations qui émergent. André Gorz, dès la fin des années 90, disait déjà qu’on ne cherche plus simplement un gagne-pain mais un job qui nous passionne et nous stimule. On a envie d’un travail qui ait du sens, de l’impact, où l’on se sent utile. Nous ne sommes plus en phase avec le modèle de travail actuel. Le deuxième phénomène, c’est le tsunami de la révolution numérique qui arrive. Il y a eu la première vague avec la robotisation, l’automatisation et la digitalisation. Vient maintenant le temps de la deuxième vague avec l’intelligence artificielle, qui ne menace pas seulement les emplois les moins qualifiés mais aussi les cadres, d’autant plus que ces derniers coûtent très cher. C’est par exemple Coin, ce logiciel de JP Morgan qui réalise en quelques secondes ce que fait un avocat en 360 000 heures ! Quand on lit partout que « 50% des jobs d’aujourd’hui vont disparaitre », c’est 50% des jobs tels qu’ils sont effectués aujourd’hui. Il faut donc comprendre que les métiers vont profondément se transformer, avec une partie des taches qui va complètement disparaitre, une partie des tâches augmentée par les intelligences artificielles et des tâches totalement nouvelles qui vont apparaitre.

B : Quelle est la place du management dans tout cela et à quel problème est-il confronté ?

BM : Pour moi, le problème est bien plus large que les managers ! Certes, le rôle du petit chef qui contrôle les objectifs est remis en question par les salariés eux-mêmes, car c’est infantilisant, ça laisse peu de marge de manœuvre réelle. Mais au-delà de ça, les deux piliers pour être motivés dans son travail, c’est le sens et l’autonomie. Ce type de management ne répond donc pas du tout à ces deux grands besoins. Il est en plus rendu obsolète avec le besoin d’instantanéité. Plus on rajoute de couches, plus la prise de décision est longue. Or, on a besoin de s’ajuster en permanence aux besoins en temps réel du consommateur et adapter son offre. Les processus décisionnels très longs sont donc incompatibles avec les exigences du monde d’aujourd’hui. On est rentré dans une ère de l’incertitude et pour y remédier, il faut rentrer dans le mode de l’instantanéité, soit le monitoring en temps réel de l’activité et une prise de décision beaucoup plus rapide.

B : Le besoin de changement est-il lié à la crise du management ?

BM : On constate surtout une crise de sens : les gens ne savent vraiment plus pourquoi ils font ce qu’ils font ! Cette crise de sens est liée à la crise du management. Comme les managers ne sont plus capables de fédérer les équipes, ils se cantonnent au rôle du contrôlant. A leur décharge, les entreprises se sont perdues, elles ne savent plus elles-mêmes qui elles sont et quel est leur « why », dont parle Simon Sinek. C’est donc très difficile de fédérer pour les managers. Comment embarquer les collaborateurs autour de « Qu’est-ce qu’on fait, pourquoi c’est utile », si l’entreprise ne le sait pas elle-même ?! La crise du management est donc bien l’un des corolaires de cette crise de sens. Si je ne trouve plus de sens, c’est parce que je sais plus pourquoi je suis là, ce qu’on attend de moi, quelle est la mission de l’entreprise, qu’est-ce qu’on fait tous ensemble…Mon manager, celui qui devrait me donner ce sens, se cantonne alors dans un rapport d’autorité.

B : Dernière question plus personnelle : avez-vous un rituel du matin ?

BM : Mon rituel du matin, c’est vraiment le yoga. Je l’ai adapté à mon mode de vie, comme je suis plutôt une couche-tard. J’ai donc téléchargé l’application Asana rebel, des petits programmes en vidéo de 15 à 30 minutes. Ca me convient parfaitement : je ne me pose pas de question, je me lève, je mets sur play et ça me fait beaucoup de bien.

Julie Albet