Duc Ha Duong : « Le leadership est incompatible avec le modèle pyramidal »

Entrepreneur, cofondateur de la tribu Officience (une société de services numériques comptant 300 personnes réparties entre la France et le Vietnam), Duc Ha Duong, 42 ans, se définit comme un activiste de la transition sociétale. Il nous parle de leadership, de causes et même de coffres au trésor !

BRAINLINKS : Qu’est-ce qui a conduit Officience à ne plus faire du business comme tout le monde ?

DUC HA DUONG : En 2012, on a décidé chez Officience de ne plus travailler qu’avec les clients qui partagent nos causes. Des personnes ayant la même vision et valeurs que nous, le même moteur intérieur dans les tripes qui les font se lever tous les matins. Pour les attirer, il nous a fallu crier nos causes sur tous les toits et attendre que les gens viennent nous trouver. En ce sens, Seth Godin nous a beaucoup inspirés car il propose une alternative au modèle commercial standard. L’idée, c’est de renverser ce qu’on appelle le pipeline, le gros entonnoir qui sert à transformer le prospect en lead en opportunité puis en deal. On le renverse et on fait un mégaphone de cet entonnoir pour crier très fort, et grâce au numérique, on crie très loin et ça porte. Ainsi, sur notre site internet, apparaissent d’abord nos causes. C’est un premier filtre : est-ce que la personne qui vient nous rendre visite adhère à cela et souhaite rejoindre la communauté de gens qui partagent ces causes, qu’on appelle une tribu ? Ces causes, c’est d’abord le développement du Vietnam, qu’on essaye d’emmener dans la nouvelle économie; la mondialisation positive car on est progressiste, on pense que les technologies sont moralement neutres, mais qu’il est important de bien s’en servir. La troisième cause, c’est l’entrepreneuriat responsable : dans le cœur de leur activité, les entreprises doivent créer au moins autant de valeur pour la société que pour leurs actionnaires. Enfin, le développement durable et le partage des connaissances (éducation et mouvements libres) complètent cet ensemble de causes.

BRAINLINKS : Comment a été vécu ce changement en interne ?

DUC HA DUONG : Au départ, en 2008, on était une boite traditionnelle et pyramidale. A la suite de la formalisation de nos valeurs en 2012, des tensions sont apparues entre les personnes les plus engagées sur les causes et celles qui y étaient plus indifférentes. La chef du service IT a alors proposé d’essayer une organisation qui ne soit plus pyramidale. Elle a pris le rôle de CEO et a commencé à transformer l’entreprise en “grappes”, c’est-à-dire en supprimant le management pyramidal. Puis on a flirté avec l’Holacracy™ pendant quelques mois mais on s’est rendu compte que ce n’était pas pour nous, jusqu’à ce qu’on tombe sur le livre “Reinventing organizations” de Frédéric Laloux. Il a étudié des entreprises de plus de 100 personnes qui gagnent de l’argent depuis plus de 10 ans sans avoir de hiérarchie pyramidale. C’est un livre qui a bouleversé ma vie en répondant à toutes les questions dont nous n’avions pas la réponse. On a implémenté ça en octobre 2014 et depuis, on est plus heureux.

B : Quid du management chez Officience ?

DHD : Chez Officience, on a décidé d’abroger la moitié du job de management. Personne ne peut donner un ordre à quiconque et les liens d’autorité ont été remplacés par des liens d’influence. Le management est né au début de l’ère industrielle pour des besoins de supervision. Il fallait atténuer les coûts de transaction, c’est-à-dire les coûts de collecte, de traitement et de redissémination de l’information. Or, le cœur du coût de transaction, c’est de la communication et du traitement de l’information. Et c’est en train d’être remplacé par des intelligences artificielles, qui vont router l’information à notre place, et par des outils d’intelligence collective permettant de synchroniser les personnes entre elles et de mieux les coordonner. La coordination remplace ainsi la planification. Et comme la moitié du job du manager, c’est la supervision (faire passer des ordres vers le bas et remonter des rapports vers le haut, créer de la transparence), le manager-superviseur est court-circuité par les algorithmes.

Heureusement, les managers, ce n’est pas que ça. Depuis l’avènement de la psychologie positive (la pyramide de Maslow en 1945), les managers ont évolué. Ils ne sont plus seulement superviseurs, ils ont également une fonction de leader : incarner les valeurs, être exemplaire, propager la vision de l’entreprise… Or, le problème de l’organisation pyramidale, c’est qu’elle est par nature totalement contraire à la définition d’un leader ! Tu deviens leader quand les gens décident de te suivre donc par essence, le leadership est bottom-up : tout le monde t’admire, tout le monde te suit. Malgré tous les efforts du monde, si tu essayes de le faire en top- down, ça ne sera jamais parfait. D’autant plus que si le modèle pyramidal est le modèle optimal pour router de l’information en bottom-up, pour le leadership, la pyramide n’a pas de sens. On redescend donc à l’échelle de l’individu.

B : Selon vous, comment les gens s’influencent-ils entre eux, quelles sont leurs interactions ?

DHD : Depuis l’avènement de la propriété privée, on s’échange des biens matériels. Mais ça a des limites : si moi, mes fraises sortent en mai et mon voisin a ses pommes en octobre, il nous faut une reconnaissance de dettes. On a donc inventé les flux financiers. Au-delà de ces deux inventions de l’Homme, comme nous ne sommes heureusement pas des robots, nous avons d’autres sortes d’échanges entre êtres humains, qu’on appellera des flux non-marchands : connaissances, émotions et confiance. C’est ce que j’ai appelé la théorie des 5 flux. C’est un cadre en fait, un prisme utile pour éclairer des situations de toutes échelles, de l’individu à la société toute entière. Ainsi, le job du manager-leader est de travailler sur les flux non-marchands, ceux que la révolution numérique a apporté dans l’entreprise et qui avaient été exclus par Taylor au début de l’ère fordiste. A l’ère industrielle, Taylor avait en effet voulu éliminer ces flux non-marchands non planifiables, sans rigueur scientifique…Ce n’est pas mesurable et c’est abondant : totalement incompatible donc avec l’économie, la science de la rareté. Le taylorisme, c’est finalement avoir deux vies : une vie avec uniquement des flux marchands, c’est la vie pro, et puis une vie où chacun fait ce qu’il veut, où règnent les 5 flux. Ca a fonctionné avec une efficacité redoutable et une sophistication incroyable. Mais avec internet, les réseaux sociaux, l’information est si liquide que le monde devient perméable, transparent. Le mur pro/perso ne tient plus, et avec le retour significatif des flux non marchands dans la vie professionnelle, on revient à ce qu’on appelle la wholeness : tu n’as plus de masque, tu es la même personne au boulot et dans ta vie perso.

 

B : C’est quoi pour vous une tribu, et en quoi est-ce différent d’une entreprise ?

DHD : Une entreprise, c’est une fiction légale, une histoire qu’on se raconte tous, pour nous simplifier la vie. On peut changer ça. Au lieu de se dire qu’il existe un monde virtuel des entreprises, on passe dans le monde virtuel des causes. Ma définition du bonheur, c’est se coucher en se disant : ”J’ai servi mes causes du mieux que j’ai pu”. Comment rendre cela possible ? En s’agrégeant avec d’autres personnes attachées aux mêmes causes, en me connectant avec elles via les cinq flux. Toutes les personnes qui travaillent pour les mêmes causes appartiennent à la même tribu. Au pied du totem de la tribu, il y a des coffres aux trésors, remplis de l’argent des clients, qui paient en échange du travail de ceux qui apportent du temps en se consacrant aux projets. La cause doit briller très fort pour attirer ceux qui remplissent les coffres et empêcher les parasites de piquer dans la caisse ! Il y a donc des personnes qui donnent du temps (les salariés), d’autres qui donnent de l’argent (les clients), mais c’est pour servir les mêmes causes. Ca crée donc une symétrie entre celui qui fait le projet et le client.

B : Que pensez-vous de Toguna ?

DHD : Toguna, c’est une manière d’échanger les 5 flux de manière libre. Les contributions pour chaque question posée permettent de transmettre des connaissances, les images illustrant ces contributions transmettent une émotion, et les likes, les partages sont des flux de confiance. Finalement, c’est une plateforme qui brasse les 3 flux non-marchands et qui aide à mieux se réengager. Via Toguna, les gens expriment leur attachement à leurs causes, expriment donc qui ils sont, leur identité, et le partagent avec les autres. Dans quelques années, quand il y aura des robots et de l’intelligence artificielle partout, c’est tout ce qu’il va rester : connecter les personnes entre elles.