Fleur Casassus : « On éduque les personnes au monde du travail d’hier ! »

 Fleur Casassus

Fleur Casassus

Fleur Casassus est une “optimistic worker”. Ingénieure de formation, elle a parcouru l’Europe pendant 6 mois à la rencontre de gens qui réinventent le travail.

BRAINLINKS : Peux-tu nous dire quelques mots sur “Optimistic Workers” ?

FLEUR CASASSUS : en avril 2017, j’ai entrepris un voyage de 6 mois en Europe dans le but de montrer que le travail est source d’épanouissement et de sens. Concrètement, j’ai interviewé une vingtaine de personnes en Autriche, en Allemagne, en Suède, au Danemark, en Finlande et en Grèce. Il y avait trois “typologies” de personnes :

  • des “millenials” parce que, dans la mesure où 50% de la workforce sera composée des millenials en 2020, cela me semblait fondamental de comprendre quelles sont leurs aspirations et donc ce qui fera le travail de demain. Comme j’avais très envie de rencontrer des personnes qui m’inspirent, beaucoup d’entre eux étaient des entrepreneurs sociaux.

  • des experts en leadership, parce que la transformation du travail demande un accompagnement des personnes vers des aptitudes en leadership. La plupart du temps, ces personnes étaient consultants et jouaient un rôle de “facilitateur” au sein des entreprises qui les sollicitaient.

  • enfin, des personnes travaillant en entreprises “autogérées”, notamment dans les pays nordiques car il y a une forte émulation autour de ce type d’organisations. Evidemment, le livre de Frédéric Laloux, Reinventing organizations, m’a beaucoup aidée.

J’ai partagé les bonnes pratiques sur mon blog www.optimisticworkers.fr

BRAINLINKS : Qu’est-ce qui amène une jeune femme de 28 ans à se questionner sur cette problématique et à aller plus loin, au sens propre comme au sens figuré ?

FLEUR CASASSUS : très vite, dans les petites comme dans les grandes entreprises au sein desquelles j’ai travaillé, j’ai constaté les limites hiérarchiques et j’ai été déçue devant un tel gâchis de talent. J’avais mis le pied dans l’intelligence collective par le biais d’associations, j’y avais pris goût, et en entreprise j’étais déçue de voir que souvent l’individualisme prime sur le collectif. C’est paradoxal : pendant les études, on nous apprend à travailler en équipe, on nous en parle beaucoup, pour au final arriver en entreprise dans une sorte de concurrence permanente avec ses collègues. Je n’avais pas envie de rentrer dans ce jeu là. Je ne veux jeter la pierre à personne ; c’est simplement que nous avons tous été éduqués ainsi. Et comme je voyais bien que je n’étais pas la seule à aspirer à une culture collaborative, j’ai eu envie de mettre la lumière sur certaines initiatives et contribuer, via mes interviews vidéos, à accélérer un changement de culture.

B : Quels sont les 3 principaux enseignements que tu as tirés de cette learning expedition ?

FC : On m’a souvent demandé à mon retour si les entreprises libérées sont faites pour tout le monde. Le premier enseignement que j’ai tiré de mon expédition c’est : non. Cela demande d’être proactif, d’aligner sa raison d’être avec celle de l’entreprise, parce que le collaborateur porte le projet d’entreprise dans une posture d’intrapreneur. Or, nous n’avons pas tous appris à développer ces qualités.

Le second enseignement, qui est lié au premier, c’est que pour changer le monde du travail, il faut changer le milieu éducatif. Il y a un énorme retard dans les grandes écoles : on éduque les personnes au monde du travail d’hier !

Le troisième, c’est l’influence de l’écosystème, de la « culture locale ». En Suède et en Finlande, la place de la hiérarchie a déjà peu d’importance dans les entreprises traditionnelles. Cela facilite les choses. Le mouvement d'entreprises autogérées m’a semblé prendre plus rapidement que dans d’autres pays comme la Grèce ou la France où la hiérarchie est bien ancrée dans les moeurs, on pense qu’on doit suivre un leader plutôt que nos pairs.

B : Une découverte qui a changé ta posture au travail à tout jamais ?

FC : je n’y avais jamais réfléchi… Je dirais que le fait d’avoir rencontré de “vraies” personnes et d’avoir écouté les challenges auxquelles elles sont confrontées, plutôt que d’être restée dans un idéal et du théorique, m’a appris que tout démarre par une transformation personnelle. Il faut faire un travail sur soi, prendre conscience qu’on a une responsabilité au sein de cet écosystème, et que parfois c’est l’ego qui se joue. C’est de la “co-responsabilité”. Cela a changé ma manière de travailler et j’essaie de faire mienne la philosophie “walk the talk”. Par exemple, je vais suivre deux jours de formation sur la collaboration radicale, pour comprendre mon propre fonctionnement au sein d’une équipe.

B : Demain, tu intègres une entreprise qui utilise l’application Toguna. Quelle est ta réaction ?

FC : Je fonce, j’adore ! Je le vois comme un signe positif car cela veut dire que la Direction prend en compte les aspirations des nouvelles générations. Mais je reste alerte sur l’utilisation : est-ce que c’est un gadget ? Est-ce que ce sont toujours les mêmes personnes qui vont l’utiliser ? Et curieuse de voir comment les gens vont s’en emparer,  toujours à cause de cette histoire de “culture” qui me passionne.