Laetitia Vitaud : « Manager, ça ne peut plus consister à regarder par-dessus l’épaule des collaborateurs »

Laetitia Vitaud

Laetitia Vitaud

Laetitia Vitaud, 38 ans, est spécialiste du Futur du travail. Auteur de Faut-il avoir peur du numérique ? avec Nicolas Colin (ed. Armand Colin), elle vient de rédiger une étude pour Hopwork et OuiShare sur le freelancing en France en 2017. Fondatrice de Cadre noir, société de recherche et marketing autour des sujets de futur du travail et de la consommation, elle nous parle recrutement, nouveaux espaces de travail et management à la papa.

BRAINLINKS : En quoi votre parcours vous a conduite à vous intéresser aux questions de futur du travail ?

LAETITIA VITAUD : Je suis diplômée d’HEC, j’étais donc destinée à bosser en entreprise. J’ai d’abord été recrutée pour un poste de commerciale par une SSII, mais ça n’était pas du tout fait pour moi ! J’ai alors repris les études, passé l’agrégation d’anglais qui m’a permis d’être prof pendant 10 ans en classe préparatoire. Mais au bout d’un moment, c’est devenu trop confortable, j’avais envie de vivre d’autres aventures. Comme je donnais beaucoup de cours sur la civilisation et la politique américaine, j’en suis venue à m’intéresser à la Silicon Valley, aux startups. Et puis quand mon conjoint a créé The Family avec Oussama Ammar et Alice Zagury, j’ai été complètement immergée dans le milieu du numérique, ça m’a confortée dans mon envie de “switcher”. En 2015, j’ai été embauchée à Londres par Palantir, une entreprise américaine spécialisée dans le big data. J’ai donc quitté l’Education Nationale pour travailler dans les Ressources Humaines et faire du recrutement. Ca faisait sens car comme je faisais grandir des talents dans l’enseignement, il s’agissait là de les repérer et de les cueillir. Mais je ne me suis pas retrouvée dans cette culture d’entreprise et mon autonomie me manquait. Après ça, j’ai commencé à réfléchir et à écrire sur les sujets de futur du travail car je les avais vécus dans ma chair : le ras-le-bol de la répétition et de la bureaucratie, le rapport au management, l’observation d’une culture d’entreprise…tous ces sujets RH que j’avais expérimentés. Je me suis faite une expertise, à force de lectures et d’écritures.

BRAINLINKS : Pourquoi parle-t-on tellement d’innovation managériale aujourd’hui ?

LAETITIA VITAUD : Ca a commencé après la crise de 2008 mais là, on a atteint un pic, notamment parce que les managers ressentent cette urgence dans leur quotidien, alors qu’avant, c’était plus théorique. Ils vivent tout un tas de symptômes, marqueurs de l’aboutissement de la transition numérique qui a accéléré la transformation du modèle de l’économie fordiste. Quels symptômes ? La difficulté à recruter et à conserver les talents, la montée en puissance des freelances et des consultants, la création de valeurs en-dehors des organisations… Et puis les espaces de travail changent : avec l’explosion des prix de l’immobilier, le partage de bureaux s’impose comme une évidence. Les startups inventent des espaces nouveaux, et je ne parle pas seulement de babyfoot ! Le télétravail, le flexi-desk…tout cela change profondément les habitudes car quand on ne retrouve pas toujours les mêmes personnes au bureau, qu’il n’y a plus de réunions à 18h, tous les rituels sont peu à peu remis en cause. Non seulement car l’espace physique ne le permet plus, mais aussi car les gens n’ont plus envie de ça, ils sont attachés à un degré de flexibilité et de maîtrise de leur emploi du temps. Donc la notion d’espace, d’organisation et des natures différentes des individus qui créent de la valeur pour l’entreprise, qu’ils soient à l’intérieur ou à l’extérieur, ça transforme complètement les manières de travailler et, du coup, les manières de manager.

B : En quoi tous ces changements transforment la manière de manager ?

LV : Pendant longtemps, manager, ça consistait beaucoup à regarder par-dessus l’épaule des collaborateurs. Manager, c’était contrôler, héritage de l’ère industrielle où les contremaitres vérifiaient que les ouvriers respectaient bien la cadence. A mesure qu’on a évolué vers une économie de service, ça a changé de nature mais on est resté sur un modèle de surveillance et de contrôle. Or, les transformations, notamment de l’espace de travail, ne permettent plus de contrôler de visu. Les modes de travail deviennent asynchrones. L’arrivée des outils collaboratifs a beaucoup changé la donne : outils de management, de gestion de projets, permettant de travailler ensemble sur un même document, une même mission…c’est tout l’esprit de l’Open Source, avec un management par les pairs et un travail collaboratif inventé par les développeurs. Le métier de manager passe donc de superviseur-contrôleur à celui de leader. C’est ce qu’explique très bien Duc Ha Duong. Un manager n’a donc pas besoin d’être un expert du sujet mais doit bien le comprendre et emmener ses équipes à travailler ensemble. Finalement, la mission du manager est de créer les conditions pour que la collaboration soit la plus riche possible et qu’elle génère de la motivation pour les participants.

B : Quel est selon vous le principal problème des managers aujourd’hui ?

LV : Le problème principal, c’est la difficulté à recruter et à garder les meilleurs talents dont l’entreprise aurait besoin pour conduire sa transformation numérique. Or, ces talents-là sont précisément ceux qui ne supportent plus le mode de management à l’ancienne. Ceux qu’ils recrutent sont donc ceux qui collent à leur culture mais ne permettent pas de transformer l’entreprise. Ce que masquent en France les chiffres du chômage, c’est la difficulté sur certains postes à recruter des profils bien particuliers. Il y a donc une guerre du recrutement, plus visible encore aux Etats-Unis, évidemment sur les postes de développeurs, de data scientists, mais pas seulement. Tous les profils hybrides avec une forte culture numérique sont très recherchés. Peu à peu, ça devient la norme de travailler avec des profils hybrides, de manière asynchrone et flexible, partiellement à distance, avec des freelances, des prestataires, et des consultants. Du coup, le management à la papa de l’entreprise à l’ancienne n’est plus accepté. C’est quelque chose qui est ressenti au quotidien.

B : Pour vous, est-ce la fin du management ?

LV : C’est davantage une évolution, je pense. Paradoxalement, dans les métiers peu qualifiés, on a de plus en plus de contrôle. J’ai l’espoir que grâce aux plateformes numériques, il y ait une forme de concurrence qui se mette en place, avec des options nouvelles, et que ces métiers-là gagnent aussi en autonomie. Et puis, la pyramide ne va pas disparaitre du jour au lendemain, mais elle est amenée à s’aplatir avec, dans la pyramide, des rôles qui évoluent profondément. La notion de chef doit être redéfinie, il faut la transformer vers une notion de désir. Si on donne envie, si on inspire, ça change beaucoup la définition du chef. Il y a aussi des outils et des usages qui ont le pouvoir de transformer la notion de “chef”. Les réseaux sociaux d’entreprise comme Workplace ont aussi contribué à transformer les entreprises car ça crée une horizontalité qui n’existait pas auparavant, des modes de collaboration sur un problème logistique rencontré, par exemple. Du coup, un collaborateur partage son problème avec quelqu’un sur un autre site et au lieu de passer par la hiérarchie, il va «horizontaliser» avec un partage de bonnes pratiques. Ca créé aussi des liens informels, des possibilités de projets voire d’ascension. Les managers peuvent ainsi découvrir des personnalités qui ont un potentiel de leadership.

B : Quels sont les freins au changement ?

LV : Étrangement, au sommet de la pyramide des grandes entreprises, nombreux sont ceux qui comprennent bien ces nouveaux enjeux, dans les directions générales et dans les Ressources Humaines. Ces dernières sont d’ailleurs confrontées à la difficulté de recruter et au refus des nouvelles générations de ce management contrôlant. Mais entre les deux, il y a tout le middle management qui reste parfois figé sur des positions anciennes. Dans certaines entreprises, la culture par silos est encore très forte, tout est très cloisonné, il est difficile de transformer le mode d’organisation. Les process y sont très rigides, avec une bureaucratie qui s’est sclérosée. J’aime bien cette métaphore des os. Quand c’est ossifié, soit on casse complètement, soit on passe par un procédé chimique de dilution qui va agir sur le très long terme…donc casser, ça peut être difficile et très violent.

B : Dernière question plus personnelle, avez-vous un rituel du matin ?

LV : J’ai un rituel du midi, ça compte ? Tous les midis, je fais du yoga. J’ai la chance d’avoir un yoga studio juste en bas de chez moi donc j’en profite ! Ca enlève l’anxiété, cette boule dans le ventre que l’on a parfois, et puis je crois que, à force, ça me rend plus spirituelle.