Laurent Ledoux : « Je veux montrer qu’il est possible de faire fonctionner les organisations autrement »

Praticien aguerri de l’entreprise libérée, compagnon de route d’Isaac Getz et Frédéric Laloux, Laurent Ledoux, 50 ans, a déjà « libéré » le département commercial d’une grande banque, une PME, et le Ministère des transports belges. Il aide maintenant les organisations à se transformer. En parallèle, il dirige bénévolement depuis 10 ans l’association Philosophie & Management (www.philoma.org). Il nous parle d’innovation managériale, de développement personnel et même de Toguna !

BRAINLINKS : Quelle est votre définition personnelle de l’entreprise libérée ?

LAURENT LEDOUX : C’est d’abord une entreprise libérée de l’égo de ses managers, condition sine qua none pour qu’une organisation puisse se transformer. Selon moi, les trois principes constitutifs de l’entreprise libérée sont : l’autonomie, le respect de chaque personne comme intrinsèquement égale, et le développement professionnel et personnel de chaque collaborateur. Or, pour que ces trois principes vivent dans l’entreprise, il faut que l’ego des managers soit mis au service de l’ensemble des membres de l’organisation. Cela demande un gros travail du top management, souvent inconsciemment conditionné par des milliers d’années de luttes de pouvoir hiérarchiques.

Depuis toujours, certains ont cherché à dominer et à exploiter les autres, y compris de façon violente. Aujourd’hui, des règles et des contrats remplacent et limitent souvent le pouvoir autocratique et arbitraire des chefs. De plus en plus d’organisations expérimentent des formes de collaboration et de décision plus inclusives et moins hiérarchiques, ce qui n’empêche pas dans le même temps les demandes de certains groupes pour le retour d’un homme « fort » (il n’y a qu’à voir ce qui se passe aux États-Unis ou en Turquie). L’entreprise libérée constitue l’une des réponses qui permet d’avancer dans le sens d’une plus grande collaboration. Comme le dit Isabelle Ferreras, la démocratisation politique contamine peu à peu le monde de l’entreprise.

BRAINLINKS : Pourquoi l’entreprise libérée bénéficie-t-elle d’une si grande résonance actuellement ?

LAURENT LEDOUX : Trois facteurs l’expliquent. Il y a d’abord une énorme complexification de la gestion de l’entreprise dans un monde globalisé. Dans la première moitié du XXème siècle, le manager typique prenait 10 décisions par jour. Maintenant, chaque entreprise prend quotidiennement des centaines voire des milliers de décisions, dans chaque pays où elle est présente. Par ailleurs, le niveau d’éducation des gens dans les entreprises s’est élevé. Tout le monde peut réfléchir, est capable de prendre des initiatives, ce qui était moins le cas il y a une centaine d’années. Enfin, la révolution numérique facilite l’innovation managériale. Les jeunes générations, qui ont grandi avec les réseaux sociaux, ont pris l’habitude de donner leur avis. Tout comme la démocratisation de l’espace civique permet à chaque citoyen de faire entendre sa voix facilement. De sorte que même si l’aspiration pour les principes de l’entreprise libérée a toujours existé, sa mise en œuvre devient peu à peu inévitable, et je pense que ce mouvement va s’accélérer.

B : Comment convaincre les entreprises de l’importance de ce mouvement et de la nécessaire prise en compte du développement personnel ?

LL : Paradoxalement, je n’accepte d’intervenir dans une entreprise qu’à la condition que le chef n’ait plus besoin d’être convaincu du bien-fondé de l’entreprise libérée. Il ou elle doit avoir conscience que le système tel qu’il fonctionne, ou plutôt dysfonctionne, nous fait aller droit dans le mur. Après, je rassure souvent sur le fait que le respect de l’égalité intrinsèque des personnes n’est pas synonyme d’égalitarisme. Autrement dit, l’application de ce principe ne signifie pas absence de coordination, ni même absence de manager. Il s’agit simplement de trouver les modalités qui permettent aux collaborateurs de s’organiser et de répondre aux défis de l’entreprise, tout en étant respectés. Pour ce faire, le manager doit adopter une posture différente de celle que l’on constate habituellement : il doit servir le groupe, et non chercher à le dominer ou le contrôler. Si le top management est convaincu de la nécessité de ce changement, il y aura probablement des résultats financiers à la clé. Mais l’objectif financier ne peut être en aucun cas l’objectif premier.

B : Quelle est la pratique managériale qui illustre le mieux à votre sens l’entreprise libérée ?

LL : Difficile de répondre car chaque entreprise a des pratiques différentes, liées à sa propre histoire. Une pratique m’apparait toutefois indispensable, même si elle peut revêtir différentes formes : une plus grande ouverture du comité de direction aux autres membres du personnel. La transformation des bureaux peut également constituer un premier pas vers la libéralisation de l’entreprise mais cette étape est loin d’être indispensable. En revanche, si l’on décide de mettre en place le « flex office », il faut le faire pour tout le monde, y compris le top management. Par ailleurs, la philosophie de l’entreprise libérée privilégie la beauté, le sens esthétique des activités, davantage que la productivité. Elle accorde de l’intérêt à la façon dont les travailleurs exercent leur métier. Il s’agit donc de donner aux collaborateurs le temps et les moyens de faire de belles choses. Il s’agit ainsi de veiller au développement personnel de chacun, et pas seulement au développement professionnel. Enfin, une autre pratique peut être la mise en place de mécanismes par lesquels les salariés donnent leur avis, via Toguna par exemple.

B : Transition toute trouvée, vous avez justement utilisé Toguna récemment, lors de l’accompagnement d’une entreprise belge. Racontez-nous !

LL : Utiliser Toguna a été un signal fort envoyé au personnel. Signe qu’on pouvait donner son avis et l’exprimer sans crainte car les contributions sont anonymes. Ce dernier pont est important car les gens ont pu se « lâcher » sur une série de choses. Cela a permis de faire émerger le consensus avec les idées partagées les plus pertinentes. Ce qui est remonté très fortement, c’est l’écart entre le discours et les actes. Les collaborateurs disent souffrir encore du manque de respect, d’écoute et d’empathie des managers. J’anime actuellement dans cette entreprise des ateliers avec l’ensemble du personnel, à qui je présente les résultats de Toguna : c’est un miroir assez choquant pour le middle management, qui est souvent estomaqué. Selon moi, Toguna est donc un superbe outil pour montrer au personnel que leur avis compte, et ce de manière régulière. L’application permet d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans l’identification de certains problèmes est la recherche de solutions. Elle permet également la prise de température de la société. Si Toguna est bien utilisée, dans une démarche authentique, elle peut vraiment faire évoluer la culture d’entreprise de manière rapide et positive. C’est un formidable accélérateur !

B : D’où vous vient cet intérêt pour la transformation du management ?

LL : En tant qu’employé dans différentes organisations au début de ma carrière, j’ai vu beaucoup de gâchis humain. A l’époque, je me suis dit : «C’est dramatique ! Comment des êtres, sous prétexte qu’ils bénéficient d’une autorité formelle, peuvent-ils se permettre de brider la vie d’autres personnes et les empêcher de s’épanouir ? » J’ai alors voulu réfléchir aux meilleures manières de faire pour que les gens se sentent bien en travaillant ensemble, avec un travail qui fasse sens, pour eux, leurs proches et la société. C’est une aspiration humaine basique que d’être plus autonome, d’être respecté et de grandir. Quand plus tard, j’ai rencontré Isaac Getz et Frédéric Laloux, j’ai été rassuré de voir que je n’étais pas seul à vouloir cela. Je veux permettre aux gens d’aller vers l’entreprise libérée et leur montrer qu’il est possible de faire fonctionner les organisations autrement.

B : Une question développement personnel pour finir, avez-vous un rituel du matin ?

LL : Je médite une demi-heure tous les matins. Mais cette méditation peut se faire à n’importe quel moment. Avant une réunion importante par exemple, même si ce n’est que quelques secondes, Aujourd’hui, dans l’atelier que j’animais en entreprise, nous avons médité au début, pendant et à la fin du meeting avec les managers. On a aussi fait raisonner le gong, au moment où l’égo d’un des managers a pris le dessus : il ne parlait plus pour partager et faire avancer les choses, mais pour se faire bien voir du CEO. Au son du gong, tout le monde s’est tu. C’est une technique à la fois subtile et très efficace, qui « libère de notre égo » quand celui-ci s’emporte.